未来需要什么样的医药代表

专注医药营销。

在4+7、两票制、税制改革等一系列外部环境变化的浪潮下，我们总是在一轮又一轮地在贩售恐慌中度过——很多医药代表将丢掉工作，似乎已成为业界共识。

未来的中国医药销售市场，

是更需要像MSL一样的专业部队，

还是更需要像MSL+topSals一样的特种部队，

抑或更需要像AISals一样的智能化部队？

要回答这一问题，我们还需要进一步理清更为根本的若干问题。

转型升级，是组织变革，还是个体变革？

如果把“落后”的锅发给医药代表们，恰如指出“本届人民不行”，或许是有失偏颇的。

总想着淘汰一批、新招一批，是将变革的问题简单化：认为招到一批“美国队长”，企业便将是另一番景象。这些人在大多数公司都是宝贝，能招到多少本身都是个问题。

如今医药企业转型升级，更多将是组织变革，而个体变革将会是在组织革命的大背景下去完成。供给侧改革这一命题，创新药品、成熟药品、仿制药品、组合药品等不同类型的公司，有着不同的答案。

一、以创新药品为主的公司，手里通常攥着临床亟需的专利药。

他们通常是少部分跨国药企，在中国市场需要面临的是降价的政治与市场压力。通过国家谈判、主动降价来获得市场，必将使销售团队面临快速增长的巨大压力，对药品准入、客户洞察、患者管理的能力要求较高。

这类公司将继续集中一批高收入、高能力的医药代表，但持续降价的压力，将使高奖金的增长策略难以长期维持。

“赚快钱”将是这类公司所面临的医药代表人才困境，由于缺乏足够数量的死忠粉，必须不断开发重磅创新药品以维持公司持续盈利能力。

二、以成熟药品为主的公司，手里通常是一些已过专利期的原研药。

这类药企生存环境，视仿制药研发进度而异。那些通过特殊生产工艺、辅料或材料而建立其技术壁垒的公司，仍将活得很愉快。

而这类公司发展可能会趋于保守——慢慢玩，市场平稳增长即可，降低竞品入局的潜在收益预期，同时还可以避免引起更大的政治